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ForumWintergärten 3/2016

Markt

Die Beilegung interner Streitigkeiten hat

die Wiederherstellung der vollen Hand-

lungsfähigkeit zum Ziel, z.B. bei Fragen

innerhalb der Geschäftsführung, bei Kon-

flikten zwischen Leitung und Team oder

innerhalb von Teams sowie bei Rechtsfra-

gen – und das auf Dauer und ohne dem

Risiko negativer „Spätfolgen durchVerlierer

im Streit“.

Die Einigung unter

Beteiligung Dritter

Ein Beispiel: Herr Köhler ist 30 Jahre jung

und seit knapp einem Jahr der neue Vorar-

beiter und Koordinator der 7 Monteure im

Betrieb. Kunden sind von Herrn Köhlers Art

begeistert, der aber gerät mit Herrn Zwi-

ckau, seit 20 Jahren im Monteurs-Team und

Leistungsträger, immer wieder aneinander.

Natürlich muss Herr Köhler auf Baustellen

ebenfalls „mit anpacken“, zeigt hier aber

hin und wieder handwerkliche Schwächen

bzw. fachliche Lücken.

Der Konflikt eskaliert, als Herr Zwickau

einen Fehler von Herrn Köhler „ausbü-

gelt“: Er korrigiert perfekt und schnell eine

bereits reklamierte fehlerhafte Montage

einer Beschattungsanlage. Das Unvermö-

gen seines Chefs benennt er dabei offen.

Einzelne Monteure sowie andere Mitar-

beiter im Betrieb spötteln über Herrn Köh-

ler. Herr Zwickau nennt ihn wegen seiner

Fachhochschulausbildung „die Hochschul-

akrobateuse“ und gibt sich überzeugt: „Der

ist nicht der Richtige“. Die Arbeitseffizienz

(„Produktivität“) des gesamten Montage-

trupps ist gelähmt.

Streitschlichtung für

innerbetrieblichen Frieden (4)

Unternehmen und Betriebe sind auf höchste Effizienz ausgerichtet. Dies in Kombination mit stetig

wachsendem Kostendruck und administrativem Aufwand führt häufig zu Reibungen in der Belegschaft

– und zu Verzögerungen der Arbeitsabläufe. Auch intern. Wesentliche Unterschiede betriebsinterner

Konflikte zu Streitigkeiten mit Kunden, Partnern und Lieferanten etc. sind eine tägliche und meist enge

Zusammenarbeit, die Vorgesetzten-/Mitarbeiter-Hierarchie (Machtverhältnisse) oder ein sich langsam

entwickelnder bzw. lange schwelender Konflikt.

Wenn seitens der Geschäftsleitung bzw.

des Inhabers gutes Zureden und alle

Appelle an die Verantwortung verklin-

gen und selbst ein „Machtwort“ verpufft,

ist guter Rat gefragt. Dies gilt im oben

beschriebenen Fall, und auch bei Umstruk-

turierungen und Reorganisationen, Füh-

rungswechseln, Konflikten zwischen Füh-

rung und Team, Streit im Mitarbeiter-Team,

Mobbing, Übergriffen, kulturell bedingten

Missverständnissen sowie Rechtsfragen.

Im Laufe der Geschichte haben sich ver-

schiedene, gesellschaftlich unterschiedlich

akzeptierte Wege der Konfliktbeilegung

herausgebildet. Vereinfacht lassen sich drei

simple Konfliktaustragungswege unter-

scheiden:

a)Das Prinzip der Überlegenheit der

Stärke bzw. Macht. Aus Kampf, Flucht

oder Unterwerfung ist das Ergebnis je

nach Blickwinkel Sieg, Niederlage oder

gar Vernichtung. Regelung durch Stärke.

b)Ein vorab aufgestelltes Regelwerk

(Recht) soll Kampf, Flucht oder Unter-

werfung vermeiden. Der Weg findet in

Staaten (z.B. Strafrecht), aber auch in

Familien (z.B. Tradition) oder etwa in

Unternehmen (z.B. Verhaltenskodex)

Anwendung. Regelung durch überge-

ordnete Regeln.

c) Der Konsensweg führt nicht über Stärke

oder Gesetze, sondern über die Interes-

sen der Beteiligten. Deren Berücksichti-

gung sorgt für einen Zugewinn für beide

Seiten. Regelung durch Kooperation.

Die drei Wege sind selten in Reinkultur,

sondern in Mischformen zu beobachten.

Herr Köhler und Herr Zwickau handeln

zunächst nach dem Weg a). Die zeitglei-

chen Bemühungen des Inhabers des guten

Streitigkeiten sollten auf Dauer und ohne negative „Spätfolgen“ beigelegt werden.

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