26
ForumWintergärten 3/2016
Markt
Die Beilegung interner Streitigkeiten hat
die Wiederherstellung der vollen Hand-
lungsfähigkeit zum Ziel, z.B. bei Fragen
innerhalb der Geschäftsführung, bei Kon-
flikten zwischen Leitung und Team oder
innerhalb von Teams sowie bei Rechtsfra-
gen – und das auf Dauer und ohne dem
Risiko negativer „Spätfolgen durchVerlierer
im Streit“.
Die Einigung unter
Beteiligung Dritter
Ein Beispiel: Herr Köhler ist 30 Jahre jung
und seit knapp einem Jahr der neue Vorar-
beiter und Koordinator der 7 Monteure im
Betrieb. Kunden sind von Herrn Köhlers Art
begeistert, der aber gerät mit Herrn Zwi-
ckau, seit 20 Jahren im Monteurs-Team und
Leistungsträger, immer wieder aneinander.
Natürlich muss Herr Köhler auf Baustellen
ebenfalls „mit anpacken“, zeigt hier aber
hin und wieder handwerkliche Schwächen
bzw. fachliche Lücken.
Der Konflikt eskaliert, als Herr Zwickau
einen Fehler von Herrn Köhler „ausbü-
gelt“: Er korrigiert perfekt und schnell eine
bereits reklamierte fehlerhafte Montage
einer Beschattungsanlage. Das Unvermö-
gen seines Chefs benennt er dabei offen.
Einzelne Monteure sowie andere Mitar-
beiter im Betrieb spötteln über Herrn Köh-
ler. Herr Zwickau nennt ihn wegen seiner
Fachhochschulausbildung „die Hochschul-
akrobateuse“ und gibt sich überzeugt: „Der
ist nicht der Richtige“. Die Arbeitseffizienz
(„Produktivität“) des gesamten Montage-
trupps ist gelähmt.
Streitschlichtung für
innerbetrieblichen Frieden (4)
Unternehmen und Betriebe sind auf höchste Effizienz ausgerichtet. Dies in Kombination mit stetig
wachsendem Kostendruck und administrativem Aufwand führt häufig zu Reibungen in der Belegschaft
– und zu Verzögerungen der Arbeitsabläufe. Auch intern. Wesentliche Unterschiede betriebsinterner
Konflikte zu Streitigkeiten mit Kunden, Partnern und Lieferanten etc. sind eine tägliche und meist enge
Zusammenarbeit, die Vorgesetzten-/Mitarbeiter-Hierarchie (Machtverhältnisse) oder ein sich langsam
entwickelnder bzw. lange schwelender Konflikt.
Wenn seitens der Geschäftsleitung bzw.
des Inhabers gutes Zureden und alle
Appelle an die Verantwortung verklin-
gen und selbst ein „Machtwort“ verpufft,
ist guter Rat gefragt. Dies gilt im oben
beschriebenen Fall, und auch bei Umstruk-
turierungen und Reorganisationen, Füh-
rungswechseln, Konflikten zwischen Füh-
rung und Team, Streit im Mitarbeiter-Team,
Mobbing, Übergriffen, kulturell bedingten
Missverständnissen sowie Rechtsfragen.
Im Laufe der Geschichte haben sich ver-
schiedene, gesellschaftlich unterschiedlich
akzeptierte Wege der Konfliktbeilegung
herausgebildet. Vereinfacht lassen sich drei
simple Konfliktaustragungswege unter-
scheiden:
a)Das Prinzip der Überlegenheit der
Stärke bzw. Macht. Aus Kampf, Flucht
oder Unterwerfung ist das Ergebnis je
nach Blickwinkel Sieg, Niederlage oder
gar Vernichtung. Regelung durch Stärke.
b)Ein vorab aufgestelltes Regelwerk
(Recht) soll Kampf, Flucht oder Unter-
werfung vermeiden. Der Weg findet in
Staaten (z.B. Strafrecht), aber auch in
Familien (z.B. Tradition) oder etwa in
Unternehmen (z.B. Verhaltenskodex)
Anwendung. Regelung durch überge-
ordnete Regeln.
c) Der Konsensweg führt nicht über Stärke
oder Gesetze, sondern über die Interes-
sen der Beteiligten. Deren Berücksichti-
gung sorgt für einen Zugewinn für beide
Seiten. Regelung durch Kooperation.
Die drei Wege sind selten in Reinkultur,
sondern in Mischformen zu beobachten.
Herr Köhler und Herr Zwickau handeln
zunächst nach dem Weg a). Die zeitglei-
chen Bemühungen des Inhabers des guten
Streitigkeiten sollten auf Dauer und ohne negative „Spätfolgen“ beigelegt werden.
© Alphaspirit / Fotolia