RTS Magazin 6/2017

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RTS-Magazin 6/2017

Führung wird im digitalen Zeitalter immer

wichtiger – denn je instabiler sowie vonVer-

änderung geprägter das Umfeld der Unter-

nehmen ist, umso mehr sehnen sich ihre

Mitarbeiter nach Halt und Orientierung.

Aktuell verändert sich in den Unterneh-

men aufgrund der sogenannten digitalen

Transformation sehr viel, doch eines verän-

dert sich nicht: der „Mensch Mitarbeiter“.

Er wünscht sich weiterhin Halt und Orien-

tierung – und zwar umso mehr je instabiler

sowie von Veränderung geprägter das Um-

feld der Unternehmen ist.

Digital ist egal: Führung entscheidet

tenz vertrauen – auch weil sie aufgrund der

Komplexität der Aufgaben und weil viele

Herausforderungen neu sind, immer sel-

tener einen Wissens- und Erfahrungsvor-

sprung vor ihren Mitarbeitern haben. Des-

halb können sie ihnen auch seltener sagen

„Tue dies und tue das, dann haben wir Er-

folg“. Sie müssen vielmehr mit ihnen kleine

Versuchsballons starten und dann im Pro-

zess ermitteln, was zielführend ist.

Beziehungsmanager

Wie ist in einem solchen Umfeld erfolg-

reiche Führung möglich? Der einzige Lö-

sungsweg ist: Die Führungskräfte müssen

sich als Beziehungsmanager verstehen. Au-

ßerdem als emotionale Leader, deren Auf-

gabe es ist, ihre Mitarbeiter zu inspirieren,

so dass diese sich freiwillig für das Erreichen

der gemeinsamen Ziele engagieren.

Das haben viele Führungskräfte in der

Vergangenheit schon getan, jedoch meist

nur bezogen auf die ihnen unmittelbar un-

terstellten Mitarbeiter. In den Unterneh-

men der Zukunft (und in vielen High-Per-

formance-Unternehmen bereits heute) sind

ihre Bereiche jedoch eng mit den anderen

Bereichen verwoben – außerdem mit der

Umwelt. Auch weil die meisten Unterneh-

men heute eine Vielzahl externer Dienst-

leister beschäftigen, die für sie wichtige Tei-

laufgaben erledigen. Und diese verfügen oft

über Kompetenzen, ohne die ihre Auftrag-

geber nicht marktfähig wären. Also gilt es

auch diese Dienstleister zu integrieren und

zu führen.

Die Führungskräfte müssen also ein im-

mer komplexeres Netzwerk führen – auch

weil die Belegschaften und Beziehungsnetz-

werke in den Unternehmen stets heteroge-

ner werden: „digital natives“ müssen mit

„digital immigrants“ kooperieren, Westeu-

ropäer mit Chinesen, festangestellte Mit-

arbeiter mit Freelancern, reiche Erben, die

primär Erfüllung im Job suchen, mit jun-

gen Familienvätern, die Karriere machen

möchten, damit sie ihre Eigenheim-Kredite

schnell abbezahlen können. Und all diese

Individuen soll die arme Führungskraft füh-

ren und inspirieren – und zwar in einem

Umfeld, das von permanenter Veränderung

geprägt ist und in dem letztlich niemand

weiß, was die Zukunft bringt.

Neue Kompetenzen

Das setzt eine Vielzahl teils neuer Fähigkei-

ten voraus. Das Fähigkeitenbündel, über das

eine erfolgreiche Führungskraft künftig ver-

fügen muss, hat das IFIDZ in einer mit dem

F.A.Z.-Institut durchgeführten Studie mit

dem Begriff „Alpha Intelligence“ belegt, da

es aus seiner Warte die Alpha-Tiere der Zu-

kunft auszeichnet – also die Personen in den

Unternehmen, denen andere Menschen

aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompe-

tenz gerne folgen.

Drei Kompetenzbereiche lassen sich

hierbei unterscheiden. Der Erste ist die so-

genannte Persönlichkeitsintelligenz. Er um-

fasst primär die Ebene des eigenen Selbst-

verständnisses. Dieses ist bei einer alpha-

intelligenten Persönlichkeit dadurch ge-

prägt, dass sie keinen Allmachts-Phantasien

huldigt, sondern sich als Lernender ver-

steht. Sie hinterfragt also ihr Verhalten und

dessen Wirkung und entwickelt sich als Per-

son weiter. Eng verknüpft damit sind solche

Eigenschaften wie Neugier und Bereitschaft

zur Veränderung sowie der Mut, die hier-

für nötigen Schritte zu ergreifen. Der zweite

Kompetenzbereich ist die Beziehungsintel-

ligenz. Er umfasst die Fähigkeiten, die zum

Auf- und Ausbau tragfähiger Beziehungen

erforderlich sind. Von zentraler Bedeutung

ist hierbei die Empathie – also das Einfüh-

lungsvermögen in andere Personen und

Konstellationen.

Emotionaler Leader

Der dritte Kompetenzbereich ist die Digi-

talintelligenz. Ein zentrales Element hiervon

ist der Zukunftsblick. Hierzu zählt neben ei-

nerVision, wohin der gemeinsame Weg füh-

ren soll, die Bereitschaft, die aus dem tech-

nischen Fortschritt sich ergebenden Chan-

cen aktiv zu nutzen. Das setzt neben einem

interdisziplinären Denken eine gewisse Di-

gitalkompetenz voraus, weil die moderne

Informations- und Kommunikationstech-

nologie meist der zentrale Veränderungs-

treiber ist. Diese Kompetenz zeigt sich pri-

mär darin, dass die betreffende Person sich

– alleine oder mit Expertenunterstützung –

ein fundiertes Urteil darüber bilden kann,

welche Chancen und Risiken sich aus dem

technischen Fortschritt ergeben und somit

entscheidungs- und handlungsfähig ist.

Führungskräfte, die über die genannten

Fähigkeiten verfügen, können sich zu den

emotionalen Leadern entwickeln, nach de-

nen sich Menschen in einem von Instabili-

tät undVeränderung geprägten Umfeld seh-

nen. Sie können sozusagen Persönlichkeits-

marken werden, denen ihre Mitarbeiter und

Netzwerkpartner aufgrund ihres Auftretens

undVerhaltens vertrauen.

Barbara Liebermeister

www.ifidz.de

Anfang März erschien das neue Buch „Digital

ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung

entscheidet“.

Doch wer oder was kann dem „Mensch

Mitarbeiter“ dieses Gefühl vermitteln, wenn

im Unternehmen alles permanent auf dem

Prüfstand steht? Letztlich können dies nur

die Führungskräfte sein. Deshalb ist die

These nicht gewagt: Im digitalen Zeital-

ter wird Führung immer wichtiger – ge-

rade weil es im Unternehmenskontext sonst

nichts mehr gibt, worauf man als Mitarbei-

ter bauen und vertrauen kann.

Führung verändern

Zugleich muss und wird sich Führung je-

doch radikal verändern. Denn im digita-

len Zeitalter werden die für den Unterneh-

menserfolg relevanten Leistungen weitge-

hend von bereichs- und oft sogar unter-

nehmensübergreifenden Teams erbracht.

Deshalb haben die Führungskräfte selte-

ner einen uneingeschränkten Zugriff auf

ihre Mitarbeiter. Sie müssen zunehmend

auf deren Loyalität, Integrität und Kompe-

Gabal