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Markt
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RTS-Magazin 10/2016
Unternehmen und Betriebe sind auf höchste
Effizienz ausgerichtet. Dies in Kombination
mit stetig wachsendem Kostendruck und
administrativem Aufwand führt häufig zu
Reibungen in der Belegschaft – und zu Ver-
zögerungen der Arbeitsabläufe. Auch in-
tern. Wesentliche Unterschiede betriebsin-
terner Konflikte zu Streitigkeiten mit Kun-
den, Partnern und Lieferanten etc. sind eine
tägliche und meist enge Zusammenarbeit,
die
Vorgesetzten-/Mitarbeiter-Hierarchie
(Machtverhältnisse) oder ein sich lang-
sam entwickelnder bzw. lange schwelender
Konflikt.
Die Beilegung interner Streitigkeiten hat
die Wiederherstellung der vollen Hand-
lungsfähigkeit zum Ziel, z.B. bei Fragen in-
nerhalb der Geschäftsführung, bei Konflik-
ten zwischen Leitung und Team oder in-
nerhalb von Teams sowie bei Rechtsfragen
– und das auf Dauer und ohne dem Risiko
negativer „Spätfolgen durch Verlierer im
Streit“.
Die Einigung unter
Beteiligung Dritter
Ein Beispiel: Herr Köhler ist 30 Jahre jung
und seit knapp einem Jahr der neue Vorar-
beiter und Koordinator der 7 Monteure im
Betrieb. Kunden sind von Herrn Köhlers Art
begeistert, der aber gerät mit Herrn Zwi-
ckau, seit 20 Jahren im Monteurs-Team und
Leistungsträger, immer wieder aneinander.
Natürlich muss Herr Köhler auf Baustellen
ebenfalls „mit anpacken“, zeigt hier aber
hin und wieder handwerkliche Schwächen
bzw. fachliche Lücken.
Der Konflikt eskaliert, als Herr Zwickau
einen Fehler von Herrn Köhler „ausbü-
gelt“: Er korrigiert perfekt und schnell eine
bereits reklamierte fehlerhafte Montage ei-
ner Beschattungsanlage. Das Unvermö-
gen seines Chefs benennt er dabei offen.
Einzelne Monteure sowie andere Mitar-
beiter im Betrieb spötteln über Herrn Köh-
ler. Herr Zwickau nennt ihn wegen seiner
Fachhochschulausbildung „die Hochschul-
akrobateuse“ und gibt sich überzeugt: „Der
ist nicht der Richtige“. Die Arbeitseffizienz
(„Produktivität“) des gesamten Montage-
trupps ist gelähmt.
Wenn seitens der Geschäftsleitung bzw.
des Inhabers gutes Zureden und alle Ap-
pelle an die Verantwortung verklingen und
selbst ein „Machtwort“ verpufft, ist guter
Rat gefragt. Dies gilt im oben beschriebenen
Fall, und auch bei Umstrukturierungen und
Reorganisationen, Führungswechseln, Kon-
flikten zwischen Führung und Team, Streit
im Mitarbeiter-Team, Mobbing, Übergriffen,
kulturell bedingten Missverständnissen so-
wie Rechtsfragen.
Im Laufe der Geschichte haben sich ver-
schiedene, gesellschaftlich unterschiedlich
akzeptierte Wege der Konfliktbeilegung
herausgebildet. Vereinfacht lassen sich drei
simple Konfliktaustragungswege unter-
scheiden:
• Das Prinzip der Überlegenheit der
Stärke bzw. Macht. Aus Kampf, Flucht
oder Unterwerfung ist das Ergebnis je
nach Blickwinkel Sieg, Niederlage oder
garVernichtung. Regelung durch Stärke.
• Ein vorab aufgestelltes Regelwerk
(Recht) soll Kampf, Flucht oder Unter-
werfung vermeiden. Der Weg findet in
Staaten (z.B. Strafrecht), aber auch in
Familien (z.B. Tradition) oder etwa in
Unternehmen (z.B.Verhaltenskodex)
Anwendung. Regelung durch überge-
ordnete Regeln.
• Der Konsensweg führt nicht über Stärke
oder Gesetze, sondern über die Interes-
sen der Beteiligten. Deren Berücksichti-
gung sorgt für einen Zugewinn für beide
Seiten. Regelung durch Kooperation.
Die drei Wege sind selten in Reinkultur,
sondern in Mischformen zu beobachten.
Herr Köhler und Herr Zwickau handeln zu-
nächst nach dem Weg a). Die zeitgleichen
Bemühungen des Inhabers des guten Zu-
redens und der Appelle entspricht c). Das
„Machtwort“ folgt demWeg b).
In Weg c) liegt die größte Wahrschein-
lichkeit einer guten und langfristig stabi-
len Lösung ohne Verlierer. Jetzt muss dieser
Weg des Interessenausgleichs aber noch er-
folgreich gegangen werden!
Vorteile
Die Regelung durch Kooperation, bei der
zwei Streitende zum Interessenausgleich
bereit sind, verlangt nach einem neutralen
Dritten, der den Prozess zu steuern vermag.
Kann und sollte dies ein Vorgesetzter sein?
Die Kernfrage ist, wie er letztlich in dieser
Rolle angesehen wird. Ein externer Schlich-
ter/Mediator bietet allein schon aus Sicht
der Belegschaft erheblicheVorteile mit guter
Signalwirkung:
• Kein irritierender „Rollenwechsel“ z.B.
des Chefs
• Respekt vor der Geschäftsleitung durch
den gezeigten Ernst in der Sache
• Steuerung durch Dritte ohne Eigeninte-
ressen zu den Themen
• HöhereVerbindlichkeit durch die offizi-
ellereVorgehensweise
• Erkennbare Neutralität des Schlich-
ters, auch bei schon lange schwelenden
Konflikten
• Größere Akzeptanz der getroffenenVer-
einbarungen
Streitschlichtung für
innerbetrieblichen Frieden
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